業務改革／組織改革
日本の組織では、部分最適がむしろ奨励されている感があります。小さなアイデアを出し続けることをとりあえずやってみるといった施策が実施され、従業員はただ忙しく、せわしなく仕事をしている面があります。確かに自分たちのアイデアが実行された方がモチベーションは上がるかもしれませんが、全体との整合性が取れていない施策は結局のところ非効率を生み出します。
モチベーションと効率性がトレードオフになっている組織が多いのも、とても悩ましい問題です。全体最適がある形にすると、リテンション率が下がったり、メンバーのやる気が失われたりすることがあります。日本人は創意工夫に満ちている面があるので、全体最適があると言われても、創意工夫できないとやる気を失ってしまうことがあるのです。
また、業務改革が経営側とミドル層との権力争いの様相を呈することもあります。ミドル層が好きなようにやるための口実として、「現場主義」と言う言葉が使われることもあります。しかし、同時に経営側も、現場のことが事細かにわかるわけではないので、押し付けの業務改革になることもあります。そうすると、ミドル層のサボタージュが発生することまであります。
しかし、業務は顧客への価値を生産、複製する重要な部分です。ここがつつがなく動かないと、いつまでも企業が成長しません。モチベーションを失った人間は退職していきますので、価値を持続的に複製する仕組みが動かないことには、マーケティングがうまくいったとしても成長できないのです。
ただ、こういった事象が起こっていることの認識に至る経営陣が少ないことも確かです。成長の鈍化の原因が外部にあるのか内部にあるのか。内部にあったとして、どうすればいいのか。そのイメージが抱けている経営陣は非常に少ないのです。
道徳などを強調することも１つの手段ではあります。しかし、儒教には易姓革命の伝統があるので、徳のない君主は放伐されることとなり、儒教的な道徳の導入もなかなか危険性をはらんでいます。
社員を仕事漬けにし、余計なことを考えさせないソリューションも存在はします。しかし、社員が使い潰される面があるので、恨まれたくないのならば、こういった方向には行かないほうがよいでしょう。
ではどうすればいいのか？特効薬はありませんが、まずはどうしたいのか？ということを明確にすることをお勧めします。企業としての方向性があって、その中であるべき業務と組織の形を考え、現状とのギャップを明確にします。そして、そのギャップをどう埋めるかの手法を選択するしかないのです。
多くの企業では組織や業務をどうしたいかを明確にすることはありません。なんとなく問題が起こり、なんとなく場当たり的に解決しようとします。マーケティングなどにおいては非常に合理的な判断をする経営陣でもこういったことが起こります。まずは、会社の方向性からのあるべき形の明確化をすること。当社はここから企業変革を支援していきます。
